Bestuur en Adviesraad Hogeschool Wageningen

1.   Verschillende ontwikkelingen hebben governance hoog op de agenda van onderwijsinstellingen gezet:

-    De tolerantie voor bestuursfalen is door een aantal incidenten (hbo-affaire, oppotten van onderwijsgelden) sterk afgenomen;

-    Onderwijsinstellingen krijgen meer ruimte voor eigen keuzes, maar dat betekent ook een grotere verantwoordelijkheid en dus de noodzaak tot (bestuurlijke, financiële, operationele en maatschappelijke) risicobeheersing;

-    Departement en instellingen zijn zoekende naar een nieuw evenwicht tussen horizontale en verticale toezichtarrangementen. Het inzicht rijpt dat instellingen niet alleen aan de minister, maar ook aan hun omgeving (regionale belanghebbenden) moeten laten zien dat zij verantwoorde afwegingen kunnen maken;

-    De buitenwacht legt meer nadruk op de aantoonbare kwaliteit en het effect van het onderwijs;

-    Prestaties van instellingen worden vergeleken;

-    Het toezicht van de inspectie ondergaat wijzigingen: in toenemende mate wordt gecontroleerd op de kwaliteit van het aanbod en de aanwezigheid van een kwaliteitszorgsysteem;

-    De functiescheiding tussen Raad van Toezicht en het College van Bestuur is in veel instellingen onderwerp van discussie.

Deze ontwikkelingen hebben consequenties voor de wijze waarop onderwijsinstellingen hun bestuur en management organiseren.

2.   Een onderwijsinstelling bestaat om ten behoeve van bepaalde belanghebbenden – leerlingen, ouders, afnemend onderwijs, bedrijfsleven, gemeente, ministerie van Onderwijs, de Onderwijsinspectie en andere interne en externe stakeholders -  bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. In staat zijn om te sturen, te beheersen, te verantwoorden en toezicht te houden is cruciaal voor een zo efficiënt en effectief mogelijke realisatie van de doelstellingen van de instelling. Daarnaast is essentieel dat de check’s and balances van de organisatie evenwichtig zijn vormgegeven, niet alleen tussen raad van toezicht en bestuur, maar ook met externe stakeholders.

3.      Onder governance verstaan wij:

a.   het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden van een instelling;

b.   het waarborgen van evenwichtige checks and balances van de instelling: de toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van bestuur, toezichthouders en hoe om te gaan met de diverse externe toezichthouders (waaronder de accountant).

4.   We spreken van good governance als een instelling een behoorlijk en fatsoenlijk vormgegeven besturingssystematiek heeft. ‘Behoorlijk’ en ‘fatsoenlijk’ wil zeggen dat in de organisatie zodanige garanties van goed bestuur zijn ingebouwd dat de afgesproken resultaten worden behaald en risico’s kunnen worden beheerst, met alle daarbij behorende transparantie. De leiding is ‘in control’ en in staat om zijn verantwoordelijkheden waar te maken.

5.   Het cyclische proces van sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden zorgt in nauwe onderlinge samenhang voor good governance: de garantie dat een instelling effectief en efficiënt haar doelstellingen realiseert en daarover op een open wijze communiceert en verantwoording aflegt. De deelprocessen kunnen als volgt worden geduid:

-    Sturen - koers uitzetten. Op strategisch niveau bevat sturen het proces waarbij het bestuur de richting van de instelling aangeeft. Dit betreft het formuleren en uitdragen van de missie en visie, met daarvan afgeleid de strategische doelstellingen die gehaald moeten worden en waaraan de instelling herkend wil worden. Voorts geeft het bestuur aan hoe de instelling op het behalen van deze doelstellingen zal worden ingericht (bestuurlijke en organisatorische vormgeving, vormgeving van de processen van beleidsontwikkeling en -uitvoering, daarvoor benodigde competenties e.d.)

-    Beheersen - koers houden. Nadat de organisatie is ingericht moet een stelsel van maatregelen en procedures (een management control systeem) worden ingevoerd en gehandhaafd, zodat bestuurders de zekerheid krijgen dat de instelling blijvend de juiste richting opgaat. Dwz dat op alle niveaus de vastgestelde beleidsdoelen conform afspraak worden uitgevoerd. Dit wordt ook wel ‘policy deployment’ genoemd: het vertalen van strategie in actie. Policy deployment is vooral een zaak van het management en niet van het bestuur dat verantwoordelijk is voor het strategische proces. In wezen betreft ‘policy deployment’ een gedragsvraagstuk: op welke wijze kan er voor gezorgd worden dat de medewerkers doen wat het beste is voor de organisatie?

-    Verantwoorden - over alle opgedragen taken en gemandateerde bevoegdheden moet informatie worden verschaft. Het gaat daarbij niet alleen om verantwoording aan het geformaliseerde externe toezicht (onderwijsinspectie, accountantsdienst van het ministerie van OCW, de instellingsaccountant) en het interne toezicht (bestuur en management, medezeggenschap), maar ook om de horizontale verantwoording naar de omgeving, zoals leerlingen, ouders, bedrijven, instellingen, gemeenten.